為深入貫徹落實華能能源交通產業控股有限公司（下稱公司）“十三五”戰略規劃，通過頂層設計和體系建設使人力資源真正體現為企業第一資源、發展競爭之本，加快推進全系統人力資源結構優化、人崗適配和價值發揮，更好地服務、支撐公司發展模式轉型和運營結構調整，結合公司實際，制定本意見。
一、指導思想
貫徹落實習近平新時代中國特色社會主義思想關于國企改革的組織觀、人才觀，以市場化為導向重點突破“三項制度”改革瓶頸，構筑運行高效、充滿活力、勇于革新的人力資源戰略管控體系和創新治理體系，優化人力資源隊伍的整體布局、梯次分布和能力結構，真正使人力資源的使用、配置、調整更為科學合理，進一步提升人力資源對企業戰略的匹配程度和支撐能力，保障能源交通公司實現高質量發展，助力集團公司價值創造實現新跨越。
二、基本原則
（一）堅持將兩個“一以貫之”深耕于國企人資改革實踐。
黨對國有企業的領導是重大政治原則,必須一以貫之；建立現代企業制度是國有企業改革的方向，也必須一以貫之，這是深化國有企業各領域改革的根本遵循。要加強和改進黨對國有企業人力資源工作的領導方式和實現形式，抓好人資戰略思想研究、總體規劃制定、重要政策統籌、創新工程策劃、重點人才培養、典型案例宣傳推廣等重點工作；要緊密結合能源交通公司高度市場化的行業屬性，在頂層設計、政策制定、落地實施全過程探索創新市場機制與人力資源領域重要課題的融合形式，提高人力資源優化與經營績效提升的契合度。
要將人力資源隊伍建設與企業現代治理制度有機融合，統籌推進人力資源的引進、發現、培養、使用、考核、激勵、評價與能源交通公司競爭類行業屬性相適配，將人力資源鍛造為支撐保障公司戰略目標實現的核心資源；要重點突破三項制度改革難點，建立以考核和培養為基礎的干部能上能下機制、以能力和業績為基礎的員工能進能出機制、以市場和價值為基礎的收入分配機制，解決人力資源活力激發問題，增強企業活力和市場競爭力。
三、戰略目標
到2020年末，三項制度改革取得重要突破，人力資源戰略布局更加完善，在人力資源發展體制機制的重要領域和關鍵環節取得突出進展，培養和造就一批規模適配、結構優化、素質優良的人力資源隊伍。
一是構建完善的人力資源管理體系。符合現代服務業市場化競爭需要的人力資源管理體系更加精準適用，組織架構、選用機制、績效管理、薪酬分配、培訓保障機制規范有效、富有能源交通公司特色。
二是優化人力資源隊伍結構和梯次分布。結合公司產業特點和行業布局，人力資源隊伍結構更為均衡合理，熟悉土地資源商業化運營、資產重組和產業并購、供應鏈管理和金融實踐、不良資產綜合管理和整合處置的專業人員供給滿足具體企業需求，各企業內部人力資源在年齡構成、專業搭配、經驗傳承等維度的梯次分布更為合理。
三是搭建核心領域管理團隊。圍繞各基層單位所處行業、戰略定位、發展導向，通過引進業內高端人才、加快現有管理團隊向職業經理人轉化等方式，配套實施薪酬激勵政策，創造利于創業、鼓勵創新的用才環境，強化熟悉本企業運營的基礎優勢，提升對專業領域的問題分析和處置能力。
四是優化隊伍結構和人員配置。確立戰略導向的中、長期人資發展目標和梯隊建設目標，積極探索“核心職能和專業服務集約化+業務前線服務驅動”的新型人力資源管理模式,實現人力資源結構更趨優化、素質穩步提升、比較競爭優勢明顯增強，員工發展通道更為多元，人力資源價值創造和能力發揮對公司深化改革和高質量發展支撐作用更加彰顯。
四、體系建設
（一）堅持戰略引領，構筑支撐發展目標的組織架構體系。
1. 理順管理架構。完善公司本部與所屬企業管理體制，科學界定各管理層級的職能定位和職責權限?；鶎悠髽I作為生產經營中心和市場競爭主體，針對其戰略定位、股權結構、業務特點和發展階段，將原由股東代行的職權歸還給董事會，使企業在授權范圍內履行“抓管理、強管控、配資源、拓市場”的經營主體職能；公司本部作為戰略決策評價中心和資本效能監管中心，行使“定戰略、決大事、建機制、控風險”宏觀管理主體職能，加快構建起以戰略為導向、以產權為紐帶、以風險控制為重點的對應管理條線，積極適應國有企業由管資產到管資本轉變要求。
2. 組織結構優化。根據企業戰略目標和職能定位，開展組織機構評估與設計，加快組織結構調整，合理確定管理層級、管理幅度，科學設置各級管理機構和職能部門，明確責權劃分，構建職責明確、權責一致、管理有效的組織體系。通過工作分析和崗位評價，按照精干高效原則，科學設定各級部門的內設機構、崗位層級、崗位分布和數量。
（二）堅持市場導向，完善市場化人力資源配置體系。
1. 健全市場化選人用人機制。深化干部人事制度改革，堅持組織選拔和市場配置相結合，全面引入市場競爭機制， 積極推行企業內競爭上崗、系統內公開競聘、社會渠道公開招聘、人才中介機構獵取等競爭性公開選拔模式，努力構建市場化的選人用人機制。特別是加大高級經營管理人才競 爭性選拔力度，擴大選人視野，拓展用人渠道，探索高端人才市場化配置機制。運用市場化手段管理干部，完善領導人員正常退出機制，推行領導人員任期制、交流制、不稱職淘汰制，暢通退出渠道，使領導人員退出正?；?、常態化，在動態調整中不斷優化領導人員隊伍結構。
2. 建立市場化勞動用工機制。深化勞動用工制度改革，按照市場化管理要求，建立以合同管理為核心、崗位管理為基礎的勞動用工管理體系，實現員工“身份管理”向“合同管理”的轉變，建立員工能進能出的勞動用工機制。在挖掘、盤活、用好企業現有人力資源的同時，充分利用社會資源，面向社會聘請專家學者和特殊人才，與知名高校、科研機構、咨詢公司廣泛開展合作研究、技術交流和專業咨詢，通過“借腦、引智”實現人力資源高地擴容。
3. 完善市場化流動配置機制。建立適應公司戰略的人力資源配置調控體系，結合企業轉型升級和產業結構調整， 實施戰略性人才引進工程，引進企業急需和關鍵人才，優化隊伍結構。建立內部人才市場，打破企業和行業壁壘，完善人才流動通道，盤活內部人才資源。特別是要根據公司產業布局，合理確定系統內各業務領域人力資源分布，制定相關政策措施，鼓勵和引導資源投向項目一線、業務一線。
（三）堅持以人為本，搭建職業化成長發展體系。
1. 縱向暢通員工職業發展通道。加強職位體系建設，合理設置各類人員的發展路線、成長階梯，構建多通道職業發展序列，打破單一行政職務發展路徑，拓展員工職業發展空間；科學制定不同層級職位的崗位職責、任職條件和晉升標準，規范晉升程序，加強考核評估，嚴格按照標準進行晉升和降級，構建公開透明、公平競爭、有序晉升、上下通暢的職業發展機制，滿足各層次人力資源發展需求。
2. 橫向建立職業通道貫通機制。注重統籌人力資源的復合能力，打破崗位限制，促進橫向跨界互通，員工既可以根據個人愿望提出職業發展方向的選擇需求，又可以結合自身特點修正發展路線，增大轉換職業通道的選擇權，使各類人員都能獨立在適合自己的職業道路上得到發展。
3.加強員工職業生涯設計。根據不同職級序列、不同職位層次的素質要求，依據員工個人能力特點和成長需求，科學規劃職業發展路徑，量身訂制個人發展計劃。健全職業化發展動力機制，堅持平行對等的原則，確保平行職位的任職標準和任職待遇形成對應，增強各職業通道的吸引力。
（四）堅持引入激勵，健全市場化分配機制。
1. 針對工資總額的分配和調整，結合各企業產業特點、運營周期、績效完成情況綜合確定，注重基于新增規模和效益的工資總額增長機制。所屬企業要加快推進市場化改革進程，逐步與市場完全對接，充分發揮市場機制的基礎調節作用，建立內具公平性、外具競爭力的薪酬體系，不斷提高企業競爭力，創造更多的經濟成果和社會效益。對于已列入國企改革“雙百行動”的國有上市企業，要加快研究、制定、完善針對性更強、體現改革推動力的工資總額配套管理制度，深化分類管理改革，強化與業績考核聯動的工資總額決定機制。
2. 在企業內部差異化分配上，深化薪酬制度改革，完善薪酬價值決定、績效決定和市場決定機制，建立健全以崗位價值為基礎、以業績貢獻為導向、與企業效益相掛鉤、與市場相適應的薪酬體系。堅持以崗定薪、按績取酬、效率優先，通過崗位價值評估，合理確定企業各類人員的薪酬水平，拉開薪酬差距。堅持“凝聚核心、穩定骨干、激勵全員”薪酬策略，實施特殊人才激勵政策，在兼顧內部公平性的基礎上，收入分配重點向核心人才、關鍵崗位、經營一線和有突出貢獻的人員傾斜。
（五）堅持分層分類，健全業績考評體系。
1. 圍繞企業戰略實施，建立以戰略為引領，以能力業績為導向，以崗位職責為基礎，以價值創造為核心，以持續改善為目標，橫向到底、縱向到邊的全員業績考核體系。針對不同層級、不同崗位的任職標準和能力素質要求，研究制定個性化業績考核評價指標體系，突出崗位特色，量化考核標準，重點加強關鍵績效指標體系建設。根據企業戰略目標分解，按照SMART原則（具體、可度量、可實現、相關性、有時限），科學設置各級組織、部門、崗位的關鍵績效指標，作為各類員工績效考核指標，使員工個人績效與組織績效有機統一。
2. 健全完善績效考核管理機制。健全績效計劃制定、考核評估、溝通反饋、結果運用、診斷提高等配套制度，規范工作流程，實現績效管理的有效實施和良性循環。重點加強績效考核結果運用，作為人才選拔任用、薪酬分配、職位調整、學習培訓和職業發展的重要依據，發揮績效考核的激勵約束功能，持續調動員工的工作激情和自我改善意識，不斷提高個人績效和組織績效。輔助建立有效的績效溝通與反饋機制，形成良性互動，達成目標共識，及時輔導幫助員工改進績效。
（六）堅持分類施策，建立基于能力素質模型的培訓體系。
根據員工的職業類別、崗位和層級，分層分類研究制定員工能力素質模型，針對不同類別、不同專業、不同層級、不同崗位的能力素質要求，明確各類各級人員的培訓內容和目標，分別制定個性化的培訓方案，開發設計相應的培訓大綱和培訓課程，滿足各類人員在職業生涯不同發展階段的成長需要，增強培訓的針對性和實效性。
五、關鍵路徑
（一）提升戰略型經營管理人員素質
加快推進經營管理人才職業化、專業化、契約化，以提高戰略管理和專業化經營能力為重點，實施戰略型經營管理人才素質提升工程。建立企業經理人輪訓制度，實施輪訓計劃，不斷豐富各級經理人在戰略管理、工商管理、公司治理、資本運營、風險防控等方面的知識和工作經驗，培養造就一批具有行業戰略眼光、市場駕馭能力、開拓創新精神的優秀企業經理人。加強經理人后備人才培養，實施繼任者計劃，建立優秀經營管理人才輪崗交流和優秀后備人才掛職鍛煉制度，將有發展潛力的優秀后備人才有計劃地放在重點項目、艱苦環境、困難企業、關鍵崗位培養鍛煉。
（二）開發創新型專業人力資源
重點在新能源、產業園、在建工程項目、供應鏈運營、資產管理等領域完善專業人才引進儲備機制，制定實施高端人才引進計劃，設立專項資金，完善配套激勵。著眼激活存量，暢通專業人員成長通道，制定實施技術職務等級、專業人員層級，構建技術職務定期考核、逐級晉升、分級選拔、階梯培養的職業發展機制。
（三）儲備職業型項目經理人資源池
堅持市場化、專業化、職業化的發展方向，優先在重點開拓和在建項目中嘗試建立項目經理職業發展序列，實行項目經理職業資格準入、分級管理和逐級晉升制度。優先在基層企業建立內部市場化運營機制，在擬轉型業務和時間線較長的重大任務上嘗試推行項目制管理，項目制任務績效考核、薪酬激勵機制完全實現市場化，獎懲兌現實現貨幣化。
（四）引進培育急需型新興業務人力資源
根據公司戰略性產業結構調整，堅持自培與外引并舉、引才與引智結合，實施急需緊缺人員引進培育工程。完善引進使用機制，打破所有制、行業和身份界限，建立市場化人才引進和薪酬激勵制度，積極吸收和引進外部高層次專業 人才?；鶎悠髽I具備條件的，可實施柔性引才戰略，通過技術咨詢、項目合作、流動聘任、專項聘請、投資入股等方式，充分利用外部人才資源。
（五）培養選拔專家型高技能人力資源
針對所屬生產類基層企業，以提升職業素養和職業技能為重點，加強知識型、專家型、創新型技能人員隊伍建設。建立分層分類的技能人員考核評價體系，實行工程師、技師“雙師型”制度，暢通技能與技術職業發展通道；建立技師研修制度和實踐鍛煉機制，積極選送優秀高技能人員進行技術培訓交流、參與企業科技研發和重大技術改造工程，重點培養造就掌握高超技能、掌握前沿科技的專家型高技能人才隊伍。
（六）儲備跨界型新業態人力資源
移動互聯網、物聯網、云計算、大數據等現代信息技術與產業深度融合，對具備多元化經營管理能力的跨界人才需求越來越高。公司應樹立超前思維和戰略眼光，積極實施適應新業態的跨界型復合人才戰略儲備工程。一方面要有計劃地加強對現有人才復合能力培養，通過與高校和科研機構聯合進行跨界知識培訓等形式，改善專業和知識結構；另一方面，有針對性地以市場化形式重點引進社會上己經成熟的跨界型復合人才。
六、保障舉措
一是加強組織領導。充分發揮各級黨委（黨總支）在實施人力資源改革中的把關定向、動員組織、促進和諧等作用，加強在具體企業人力資源戰略規劃制定中的統籌協調，明確責任分工、細化目標任務、強化督促落實，營造鼓勵改革、支持創新的良好氛圍。
二是強化合規管理。人力資源改革涉及廣大干部職工切身利益，是建立健全市場化經營機制的核心組成部分。要注重增強活力與強化監管相結合，在政策制定、規劃實施等環節提高政治站位、強化紀律意識，“放活”“嚴管”兩手并重，保障企業人資改革順利合規推進。
三是發揮戰略協同。將人力資源戰略與混合所有制改革、資本結構調整、重大投資并購等企業發展子戰略相協同, 支撐公司總體戰略目標實現, 提升企業活力和創新力, 提高市場競爭力和經濟效益。
四是注重工作創新。要堅持思維創新，著力實現從行政事務型人資管理向戰略導向型人資管理轉變；堅持行動創新，將理念方法與具體的人力資源工作結合，圍繞工作重點和改革難點開展管理創新實踐。
